Les défis que pose la réalisation du développement durable exigent des formes plus collaboratives de définition des problèmes, de vision de l’avenir, de formulation des politiques et de gouvernance. Originaire des Pays-Bas, l’approche de la gestion de la transition (TM) offre un ensemble d’outils pour gouverner les transitions de durabilité et développer les capacités pertinentes des acteurs et des groupes multipartites. Dans cet article, je présente les caractéristiques essentielles de l’approche de la gestion de la transition, j’insiste sur l’importance de la vision dans les processus de transition et je fais le lien avec la question de la réforme de la politique fiscale pour soutenir l’innovation axée sur la durabilité.
La réalisation du développement durable implique le double défi de repenser les modèles économiques linéaires conventionnels et de développer des capacités institutionnelles pour des modes de gouvernance collaboratifs. Ces défis redoutables nécessitent de nouvelles bases pour la mise en œuvre de réformes politiques et structurelles qui peuvent être l’impulsion et le véhicule de la durabilité et de l’innovation sociale. La gestion de la transition, qui trouve son origine dans l’étude des changements dans les systèmes socio-techniques, offre un cadre éprouvé pour une telle approche réflexive de la gouvernance. La notion de transition renvoie ici à des processus de changement social et institutionnel en plusieurs phases, reflétant des diagnostics particuliers de problèmes attribués à la dépendance de pratiques et de structures dominantes et non durables, dont la résolution nécessite des perspectives structurelles et à long terme. La MT met l’accent sur les points essentiels :
– Les systèmes complexes couvrant plusieurs domaines et niveaux
– Apprendre en faisant, faire en apprenant (renseignez-vous d’ailleurs sur le salaire apprentissage ) et en expérimentant
– Prospective stratégique, scénarios et réflexion à long terme
– Élargir la participation grâce à une approche multi-acteurs
Le cadre de la MT utilise une théorie particulière du changement – la perspective multi-niveaux (MLP) – qui rend les processus de transition mieux connus et éclaire ainsi les voies d’action stratégiques et ciblées. Selon cette perspective, la MT conceptualise les transitions socio-techniques comme des processus co-évolutifs où le paysage (macro-setting), les régimes (pratiques méso-dominantes) et les niches (micro-espaces d’innovation et d’expérimentation) interagissent :
Les praticiens de la MT soutiennent que les méthodes permettant d’envisager des avenirs et des voies alternatives sont cruciales pour une prise de décision et une gouvernance éclairées. En particulier, les approches de prospective participative qui incluent de multiples parties prenantes et points de vue et commencent par la question des futurs souhaitables aident les acteurs des arènes émergentes de MT à aller au-delà des notions consensuelles et limitées du présent et du futur – dans le domaine des futurs professionnels appelés “flatlands of the future”. Si l’analyse d’horizon, la vision, le backcasting, la prévision et la planification de scénarios représentent encore les outils de prospective par excellence, des pratiques émergent qui utilisent des approches plus expérimentales, notamment des scénarios expérientiels, des jeux de prospective et la prospective en réseau. Notamment, dans le cadre de la MT, des tentatives sont également en cours pour combiner ces techniques avec la perspective à plusieurs niveaux. Cliquez ici pour en savoir plus.
Le rôle de la prospective pour faciliter les transitions vers la durabilité au sens large est de développer la culture du futur des parties prenantes, c’est-à-dire la capacité de découvrir, déconstruire, développer et autrement “utiliser” efficacement le futur. Les outils de prospective aident à construire une compréhension et un engagement partagés autour de questions complexes et à coordonner les actions à court et moyen terme, en se référant aux images à plus long terme des futurs souhaitables qui émergent et se développent sur la base des connaissances acquises lors des expériences de transition en cours. Ainsi, les outils de prospective – aussi importants soient-ils – doivent être considérés et utilisés comme une suite d’étapes dans le cycle de gestion de la transition :
Depuis son introduction, les pratiques autour du concept de MT ont considérablement évolué, constituant une base empirique solide et un portefeuille d’instruments de MT bien ancrés. Ces instruments ont été appliqués dans des contextes très variés, allant de l’énergie, de la mobilité, du logement et de l’agriculture aux questions liées à l’économie circulaire et à la finance durable. L’adoption et le succès de la MT en tant que cadre de gouvernance dépendent en fin de compte des contextes locaux, notamment (mais pas exclusivement) des architectures institutionnelles, des normes et des cultures actuelles, des politiques et des relations de pouvoir, des capacités en place et de la présence de pionniers visionnaires et de courtiers de connaissances. De telles expériences soulignent de manière importante la nature contestée et normative souvent négligée des transitions de durabilité.
Par exemple, les cadres et les instruments fiscaux qui soutiennent la durabilité (par exemple, les taxes vertes) sont maintenant largement reconnus comme des moteurs importants des transitions sociétales vers une économie verte. Ils permettent de développer des modèles d’entreprise innovants, alignés sur des logiques économiques circulaires, collaboratives, à faible intensité de carbone et autres logiques économiques relativement nouvelles qui ont des effets favorables sur le bien-être, l’emploi et l’atténuation du changement climatique. Toutefois, la boîte à outils – d’ailleurs renseignez-vous sur l’outil de collaboration sharepoint – du gestionnaire de transition n’est vraiment efficace en termes de résultats sociaux, économiques et environnementaux positifs que lorsque les acteurs sont désireux et capables de réfléchir à des hypothèses problématiques qui soulignent bon nombre des modèles économiques actuels non durables, plutôt que de les reproduire incontestablement. Un excellent exemple de ce dernier cas est la persistance de la croissance économique (mesurée en produit intérieur brut ou PIB) en tant qu’objectif politique de facto dans les arènes décisionnelles, alors même qu’il devient de plus en plus évident que la croissance du PIB prise en valeur nominale est un mauvais indicateur de progrès en raison de son externalisation des coûts sociaux et environnementaux.
Par conséquent, si la MT doit réaliser un changement social significatif et une politique en faveur de la durabilité, elle doit trouver des moyens de confronter ces hypothèses (ici, le rôle des méthodes de prévision semble crucial), développer et institutionnaliser de nouvelles notions et de nouveaux indices de progrès (par exemple, le bonheur national brut, l’indice de développement humain, le bien-être) et transformer les lacunes et les malaises potentiels en matière de connaissances dans ces domaines en engagements productifs et collaboratifs. En établissant et en développant des arènes de transition, les équipes spécialisées sont confrontées à la tâche difficile d’aligner les principaux facteurs de changement, en tirant parti à la fois de l’ensemble des connaissances critiques existantes concernant les transitions durables et leur gouvernance et des germes de changement déjà présents dans les milieux locaux ou régionaux.
