Incapables de se rencontrer en personne pendant la pandémie, les gestionnaires de patrimoine asiatiques se sont tournés vers la numérisation pour obtenir des informations et des conseils opportuns pour leurs clients. Cette évolution se traduit par des gains de productivité, de l’évolutivité et des bénéfices plus élevés dans certains segments, malgré les turbulences actuelles. Mais la numérisation détient également la clé de la poursuite de la croissance.
Comment une entreprise qui dépend des relations personnelles et du maintien d’un contact étroit avec les clients peut-elle prospérer pendant une pandémie lorsque l’interaction doit se faire à distance ? La réponse, selon les principaux gestionnaires de fortune (GF) asiatiques, réside dans des approches nouvelles et ciblées de la numérisation.
La numérisation est un moyen d’améliorer la qualité de vie des clients.
Face aux blocages résultant de COVID-19 et aux restrictions continues sur les rencontres en personne, les canaux et outils numériques ont permis aux WM asiatiques non seulement de maintenir le contact avec les clients tout au long de cette période difficile, mais aussi d’apprendre à capitaliser sur les interactions à distance comme moyen de développer leur activité.
Citi, par exemple, a signé 355 000 nouveaux clients mobiles en Asie au cours des quatre premiers mois de 2020, et ses volumes de courtage numérique ont bondi de 78 % en glissement annuel au premier trimestre.
La branche Asie-Pacifique d’UBS Global Wealth Management, quant à elle, a affiché des résultats record au deuxième trimestre, avec un chiffre d’affaires multiplié par six à 658 millions d’euros et des bénéfices avant impôts de 233 millions d’euros.
L’entreprise attribue son succès au maintien d’un contact étroit avec les clients et à son utilisation des canaux numériques. Une telle performance est encore plus impressionnante étant donné les circonstances dans lesquelles elle a été réalisée – au plus fort de la pandémie de Covid-19.
La leçon est claire – la pandémie a accéléré la tendance des clients vers les transactions numériques, offrant une opportunité de croissance bienvenue pour les MM équipées pour offrir une expérience numérique améliorée. Les nouveaux outils numériques aident également à surmonter un problème structurel majeur – une pénurie critique de conseillers en patrimoine en Asie.
Pénurie de conseillers en patrimoine en Asie
La demande croissante de conseils se poursuit . Au sein du patrimoine, le conseil est un domaine en pleine expansion. L’année dernière, la Chine aurait ajouté deux personnes par semaine au club des milliardaires. Mais les clients novices en matière de patrimoine ont besoin de plus de conseils et la région voit également davantage de familles demander de l’aide pour la planification de l’héritage, les entrepreneurs de la première génération se tournant vers l’avenir. Les entreprises privées sont plus nombreuses dans la région qu’ailleurs, selon le Credit Suisse – 55 % des entreprises familiales mondiales se trouvent en Asie – et les investissements dans les start-ups ont atteint 8,58 milliards de dollars au cours des sept premiers mois de 2019, ce qui contribue à enrichir davantage la région.
Traditionnellement difficile à mettre à l’échelle, le conseil repose directement sur le nombre de conseillers qu’une société de gestion de patrimoine peut employer. Le contact en face à face est le fondement de la relation, de sorte que la productivité a traditionnellement été limitée par le nombre d’heures dans la journée. L’augmentation de la demande de conseils a également exacerbé la pénurie de conseillers.
Mais les entreprises ont constaté que la tech change de plus en plus le jeu du conseil, leur permettant de le mettre à l’échelle pour la première fois sur plusieurs segments de clientèle. La bonne tech donne également aux conseillers une vitesse d’analyse jusqu’alors inégalée qui profite aux clients et augmente la productivité, de sorte que les MM peuvent servir plus de clients avec le même nombre de conseillers.
Faire progresser le modèle hybride. Après Covid-19, le passage à un modèle de conseil émergent va probablement s’accélérer. Lorsqu’il s’agira de passer à l’échelle, les nouveaux modèles hybrides homme/machine – dans lesquels certains éléments de la relation sont automatisés tandis que d’autres restent personnels – s’avéreront gagnants.
Il n’y a pas si longtemps, un conseiller devait passer des heures à comprendre les besoins et la tolérance au risque d’un client, à lire des documents financiers et des rapports d’analystes avant d’élaborer un certain nombre d’options avant les réunions avec les clients. Aujourd’hui, les logiciels rassemblent automatiquement toutes les informations pertinentes sur chaque client dans un rapport quotidien, les classent en fonction de leur performance ou de leur écart de risque, les classent par ordre de priorité pour les contacts et suggèrent les prochaines étapes. Le niveau d’automatisation peut varier, depuis l’établissement d’objectifs et de profils basés sur le risque jusqu’à l’exécution des transactions, en passant par l’analyse et l’établissement de rapports, l’appel automatique du client et l’envoi d’alertes, de rapports et de suggestions pertinents. L’augmentation de la productivité qui en résulte, grâce à l’automatisation, signifie que la technologie aide également les MM à conserver le personnel le plus performant et à être attrayants pour les nouveaux talents.
